Húsz év után Németország megint Európa motorja. Kelet Németország megemésztése, a szakszervezetek megszelídítése és a versenyképesség helyreállítása után, most újra dübörög. 2010-ben az IFO Intézet szerint már 3,7 %-kal nőtt Németország GDP-je és idén is 2,4%-os növekedés várható. Paradox módon a német gazdaság az utóbbi időben mentőcsomagokra szoruló euró övezeti rendszernek is köszönheti egészségét.  Amitől Görögország és Portugália szenved, az Németországot segíti, ugyanis az euro az ő gazdaságukhoz képest alulértékelt, fékezve a bérkiáramlást és erősítve az exportot.  A megsegítő csomagokért a bukdácsoló euro-diákoknak idővel fiskális szuverenitásuk részleges feladásával kell majd fizetniük. 65 évvel a világháború után úgy tűnik, Németország megnyeri a békét és megkapja a gazdaságának kijáró európai életteret, miközben a brit szigetek 70 éve nem tapasztalt recesszióval, Franciaország vezetési vákuumban és társadalmi stagnálásban, Dél Európa pedig elhúzódó pénzügyi válságban őrlődik.

Kérdés, hogy mint egykori szövetséges, mi is nyerni tudunk-e, vagy megint rossz időzítéssel átállunk a vesztesek oldalára. A magyar gazdaság ezer szállal kötődik a némethez, elsősorban a gép- és járműiparban, de kulturálisan is. A közép-kelet európai szláv és latin tengerben lenne értelme sorsunkat szorosabban hagyományos szövetségesünkhöz kötnünk, főleg amikor így szalad a szekere. A Mercedes-Audi-Opel beruházások a jó irány és újabb érv, hogy utóbbi fél évszázad orosz, majd angolszász orientációja után állami szinten is leporoljuk a német nyelvhez, kultúrához való hozzáállásunkat.  Egy kis politikai alázattal és gazdasági rugalmassággal megerősíthetnénk pozíciónkat az egypólusúvá váló Európában, mielőtt kényszerből megint egy nagy medve ölésében találjuk magunkat.

Már régóta foglalkoztat, hogy mennyire „ipartalanodik” Európa és benne Magyarország.  A közvélekedés szerint az elmúlt 20 évben a gyártás jelentős része vándorolt át a nyugati világból Kínába, miközben a „poszt-indusztrialista” OECD országok az ipar felől a szolgáltatások irányába mozdultak el.

Grafikon: http://cegertek.files.wordpress.com/2010/11/gyartas-szolg-ker-a-gdp-aban.png

Forrás: World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/

Azonban a Világbank az ENSZ, a USAID és más multilaterális intézmények által szponzorált World Resources Institute statisztikáit boncolgatva, az IPARBÓL-SZOLGÁLTATÁSBA átrendeződés a vizsgált országok közül csak a két angolszász nagyhatalomra, az USA-ra és az Egyesült Királyságra igaz. Az USA GDP-jében a gyártás 5 százalékponttal csökkent, míg a szolgáltatások aránya szinte ugyan ennyivel nőtt 1991 és 2005 között.  A briteknél még nagyobb volt az átrendeződés: ipar le 8%, szolgáltatások fel 6% ugyan ebben az időszakban.

Globálisan azonban nem ez az átrendeződés figyelhető meg.  A szolgáltatások szintje a világ-GDP százalékában nem változott (61%), a gyártás súlyának 4%-os csökkenését (16%-ra) a kereskedelem növekedése ellensúlyozta (24% 2005-ben). Világméretekben a GYÁRTÁSBÓL-KERESKEDELEMBE elmozdulás, volt a domináns.

A fentiekkel szemben Németországban, Kínában és Magyarországon a rendszerváltás óta a GDP növekedés fő motorja a kereskedelem erősödése volt, miközben az ipar és a szolgáltatások aránya visszaesett.

Grafikon: http://cegertek.files.wordpress.com/2010/11/gyartas-szolg-ker-valtozasa-a-gdp-aban.png

Forrás: World Resources Institute, http://earthtrends.wri.org/, MB Partners

Az ipar és szolgáltatás csökkenése viszonylagos csak, hiszen mindkettő erősödött ezekben az országokban, viszont a gyártásban mindhárom országban az export lett a meghatározó és Magyarországon – mint nemzetközi szolgáltató központ helyszín – a szolgáltatás is részben export-vezérelt lett.  A GYÁRTÁS/SZOLGÁLTATÁS-ból KERESKEDELEM-be szerkezetváltás Magyarországon volt a leghangsúlyosabb, ahol a GDP 45%-a ment át az 2 „produktív” kategóriából a kereskedelembe. A kereskedelem súlyát jelzi, hogy a 10 és 50 millió euró közötti középvállalatok több mint a fele a kereskedelemben tevékenykedik.

Német-magyar kapcsolatok über alles

A fenti elemzésből két következtetés ugrik elénk: (1.) Magyarország rendkívüli módon függ nemzetközi partnereitől és Németországon keresztül Kínától, ami 61%-os export partnerünk idei rekord-gazdasági növekedésének motorja. (2.) Magyarország jó helyzetben lehet, hogy az exportját domináló német luxus-gépgyártásban és luxus-autógyártásban való részvételén keresztül az elkövetkező évtizedben (NAGYTESTVÉRÜNK segítségével) az Ázsiai növekedés egyik európai haszonélvezője legyen.

„1 százalék pénzügyi elemzés, 99 százalék lélekelemzés” – fogalmazta meg André Meyer, a Lazard befektetési bank egykori legendás elnöke a fúziós üzlet eszenciáját.  Egy felvásárlás legalább annyira szól emberekről, egzisztenciákról, egókról, mint a rideg részvényesi racionalitásról.

Az emberi tényező hangsúlya akkor is jelentős, amikor a tulajdonos egyben a cégvezető is. Az alapítónak a vételár maximalizálása mellett fontos lehet, hogy gondoskodjon „harcostársairól”, alkalmazottairól, vagy, hogy jó kezekbe adja a nevét viselő vállalatot. Idősebb cégeladóknál ki nem mondott, de gyakran fontos szempont, hogy megőrizhessék tiszteletbeli elnöki pozíciójukat, vagy maradjon értelmes elfoglaltságuk, hétköznapi menedékházuk a házastársi idill, a zsibongó unokák elől.

Ha a tulajdonosok és a menedzsment személye különválik, akkor felértékelődnek az alkalmazotti szempontok az üzletkötésben. Sok felvásárlást a vezérigazgatók birodalomépítő vagy jövedelemnövelő törekvései motiválnak, hisz egy nagyvállalat vezetője nagyobb társadalmi státusznak örvend, nagyobb kocsival (sofőrrel is) jár, nagyobb fizetést, bónuszt visz haza, mint középvállalati társai. A felvásárlási üzletben utazni izgalmasabb is, mint a működés javításával pepecselni.  Egy jelentős fúzió gyorsabb, látványosabb eredményeket ígér és eltereli a figyelmet az esetleges működési, növekedési hiányosságokról. Egy felvásárlás bekonszolidálása rendkívüli tételeket és ugrásszerű változásokat produkál a mérlegben, ami segít elmosni az évek közötti összehasonlíthatóságot…

Amennyire a birodalomépítés növeli a felvásárlási kedvet, annyira ellenérdekelt lehet az alkalmazott menedzsment egy üzletágak eladásban. Ha a leány nyereséges, akkor hiányzik majd a profitja a következő évek konszolidált eredményéből.  Ha veszteséges, akkor az eladás évében prémium-gyilkos veszteséget kell elszámolni.

Különösen nehéz eladni egy olyan alulteljesítő leányt, amelynek korábbi felvásárlása a jelenleg regnáló vezetés nevéhez fűződik. Ilyenkor a tanácsadó kreativitásán múlik, hogy tudja-e úgy csomagolni a tranzakciót, hogy érvényesülhessen a gazdasági racionalitás, de közben a döntést megfúrni tudó menedzsment se veszítse el az arcát.  Eladó, felvásárló közös érdeke, hogy ilyen esetekben a menedzsment szemébe nevető tükröt segítsen a fal felé fordítani.

A Világgazdaság szerint a kormány az árfolyamnyereség adót és az osztalékadót is egységesen 16%-ra tervezi csökkenteni 2011-től és kivezeti a tevékenységre jellemző kereset szabályozását. Ez a lépés a már korábban bejelentett 10%-os társasági adóval együtt szuper-versenyképes helyzetbe hozza a vállalkozókat a multinacionális vállalatokkal szemben.

Praktikusan egy KKV alapító a minimálbér közterheinek letudása után kevesebb, mint 25% adóteher mellett tud majd jövedelmet felvenni vállalkozásából.  Ennél az adószintnél már nincs értelme az „adótervezésnek”, 25% megfizethető és értékarányos ár a vállalkozás átláthatóságáért és a közszféra által nyújtott szolgáltatásokért.  A 25%-os adóteher vonzóvá teheti a vállalkozói karriert a polgári környezetből érkező fiatalok szélesebb körének is, akiket eddig elriasztott a széllel szemben futás, a szükségszerű bujkálás és trükközés, ami sok KKV túlélésének ma még kényszerű velejárója.  Sok multi-katona is várhatóan öltönyét nyakkendőjét a magánszféra szabadabb levegőjére cseréli majd.  Az EVA-s kényszervállalkozóknak már nem kell évi 30 milliónál lehúzniuk a rolót és a jövőre a közszférából leépített szakértőknek is érdemes majd céget alapítaniuk ilyen kedvező adózási környezetben.

Ha a Parlament (és ki kételkedhet ebben) megszavazza a tervezett javaslatokat, akkor január 1-én a magyar vállalkozások hypo-zuhanyon átsétálva hófehéren vághatnak bele a 2011-es üzleti évbe.

Segédmunkába fektetünk…

Az Advoselect nemzetközi ügyvédi iroda hálózat magyarországi konferenciáján adtam elő a minap. Vendéglátóim a magyar vállalatok kilátásairól akartak hallani, amihez kollégáim előástak néhány KSH statisztikát a magyar gazdaságról.  Lehet, hogy ezek közismert tények, engem meglepett, amit találtunk:

1.       A GDP háromnegyedét kb. egyenlő arányban, a gyártóipar, a pénzügyi-ingatlan szektor és a kereskedelem-logisztika-építőipar adják.  Csak egy negyed marad az „egyéb” szektoroknak, mint a mezőgazdaság (3%!) az energetika és a szolgáltatások.

2.       Exportunk több mint 60%-a gépgyártás (beleértve az autóipart), 27% feldolgozott termék és 7% élelmiszeripari cikk.

3.       Kivitelünk 26%-a Németországba irányul, majd 10 ország kb. egyenlően osztozik a torta következő 45%-án.

A magyarországi GDP megoszlása (2009)

Forrás: KSH

A magyar export megoszlása (2009)

Forrás: KSH

Leegyszerűsítve, abból élünk, hogy a német ipar költséghatékony gyártóbázisa vagyunk.

Ezt támasztja alá egy másik kimutatásunk, ami a magyarországi „mittelstandok” (10-50 millió euró közötti árbevételű cégek) tevékenységét ábrázolja:  A kigyűjtésbe bekerült közel 2000 hazai vállalat 35%-a kereskedelemben és járműjavításban(!) és további 27%-a gyártóiparban tevékenykedik.  Az építőipar és logisztikai cégek viszik a lista további 11%-át és csak ezután következnek a szellemi és szolgáltató tevékenységek (informatika, kommunikáció, adminisztratív, tudományos és műszaki szolgáltatások), amivel középcégeink csak 12%-a foglalkozik.

Magyarországi 10 és 50 millió euró közötti árbevételű vállalatok szektorok szerint (2009)

Forrás: Dun & Bradstreet

Lefordítom: a gazdaságunk gerincét adó középcégek túlnyomó többsége „kétkezi” munkát végző „old economy” cég, a magyarországi vállalatoknak csupán 12%-a foglalkozik szellemi termékek előállításával és poszt-indusztrialista szolgáltató tevékenységgel.

A tradicionalisták szerint jó hír, hogy Magyarországon még mindig gyártunk kézzelfogható termékeket (értsd: csinálunk) míg nyugati szomszédaink a megfogható termékeket importálva már „csak szolgáltatnak” (vagyis: gondolkodnak).  A gond ott van, hogy a külföldi cégek által idetelepített gyártásunk gondolkodást igénylő része a hanyatló nyugaton (illetve pl. a Suzuki esetében keleten) maradt. A gyártóiparban (a „képzett munkaerő” lózungját leszámítva) az igazi komparatív előnyünk a relatív alacsony bérszínvonal. Ebben hosszú távon csak önmagunkat proli sorban tartva maradhatunk sikeresek.

Nem mondom, örüljünk, hogy a Merci, Audi, Opel pénzt fektetnek be nálunk. De hátradőlés helyett fektessük az általuk teremtett munkahelyekkel megspórolt és képződő adóforintokat a magyar előnyöket kamatoztató informatikai és műszaki termékek, szolgáltatások fejlesztésébe.  Ezekhez nem pazarló állami/EU támogatásokra, hanem az oktatás fejlesztésére és a kkv tevékenység könnyítésére, népszerűsítésére van szükség.  Meg kell mutatni a népnek, hogy a jövő nem a multi- és az állami szektor függőségében élő, a TV-nézés passzivitásán nevelkedett társadalomé, hanem az önmagát  képezni és motiválni tudó, angolul is olvasó, innovatív vállalkozóké, akik európai szinten versenyképes, szellemi hozzá adott értéket tartalmazó, érték és vagyonteremtő teljesítményre képesek.

A rendszerváltás környékén sok cég alakult vegyesvállalatként. jellemzően osztrák vagy német befektető keresett magyar társat az általa már külföldön végzett, vagy ellesett tevékenység itthoni honosításához. Ezekbe az érdekházasságokba a befektető az ötletét, pénzét, míg a magyar fél veríték-tőkéjét fektette be. Az alapítók rókafogta-csuka konstrukcióban, vagyis 50:50%-ban lettek üzletrész tulajdonosok.
Ezek a konstrukciók évekig jól működtek. A cégnek volt tőkéje, bevált üzleti modellje, amiért cserébe az ezekkel nem rendelkező ügyvezető szívesen építkezett kettőjük helyett is. Az osztalékon egyenlően osztoztak: a pénzember tőkehozamként, a menedzser bónuszként vette fel év végi nyereség-részesedését.
Azonban idővel a kezdetben igazságosnak érzett egyensúly felborult. A sikeres évek során a menedzser is tőkét halmozott fel, így egyre kevésbé szívesen fizetett extra-hozamot passzív üzlettársa tőkéjére. Az üzleti kapcsolatok ráadásul az ő személyéhez kötődtek, így egyre gyakrabban jutott eszébe, hogy a közös lovat sajátra váltsa. A bejáratot név, cég pénzt ér, de nem éri meg érte az osztalék feléről lemondani.
Ilyenkor a kulturált megoldás a passzív üzlettárs kivásárlása vagy a cég közös eladása lehet. Kérdés: milyen értéken történjen meg egy ilyen kivásárlás? Az ügyvezető-tulajdonos úgy érezheti, hogy a csendestárs cégrésze kevesebbet ér, hiszen ő nem tudná olyan sikerrel továbbvinni a vállalatot. Közös értékesítés esetén is úgy tűnhet logikusnak, hogy a vevőnek a menedzser-tulaj üzletrészéért többet fizessen.
De ez csak a látszat. Valójában, a csendestárs üzletrészének megvásárlója egy menedzsmenttel rendelkező cégbe fektethet, míg az ügyvezető (saját kiszállását feltételezve) csak menedzsment nélküli vállalat részvényeit adhatja el. Közös eladás esetén is az ügyvezető jár rosszabbul, mert a befektető őt próbálja majd röghöz kötni visszatartással, szavatosságokkal, kisebb üzletrész megvásárlásával. Csendestársa teljes vételárral zsebében, fütyörészve távozhat.

Mi jut eszébe a multinacionális cégekről? Stabilitás, megbízhatóság, fenntarthatóság, jogkövetés? Lehet, hogy ezek a jelzők a multik többségénél, és fő piacaikon még mindig ülnek… de itt a perifériákon sokszor hamisan csengenek.
Lehet, hogy a válság vagy Kína szívóhatása okozza, de ha tömegtermelésről- szolgáltatásról van szó, akkor a költségcsökkentés istene uralkodik. Beszélhetnek a multik öko-tudatosságról, egyenlő-esélyes foglalkoztatásról, etikai kódexről, a profitot nekik is hozniuk kell. Bármi áron.
Ha a fogyasztó nem nyel be áremelést, akkor a beszállítókon kell hozni a tervet. Hiába nyüszít, sziszeg a gyártó, az évi 5% árcsökkentést ki kell izzadja, anyagostul. Szervezzen át, bocsásson el, gyorsítsa a szalagot, spekuláljon a devizaárfolyamon… Csináljon, amit akar, de adja le a sarcot, mert ugrásra készen állnak a szállítók, akik felszámolásból vett gépen, családi kalákában olcsóbban is készek dolgozni. Préseljen ki még 5%-ot valahonnan. Ha kell a fedezetből… ha kell a nyereségből… ha kell az amortizációból. – Hogy ez utóbbi a vevő által kért beruházások eredménye? – Az még a válság előtt volt. Most recesszió van… örüljön a beszállító, ha kitermeli változó költségeit és munkát adhat embereinek.
Amortizáció egyébként a multinál is van. Az átlagos beszerző 18 hónap alatt erkölcsileg elavul, addigra kiderül ő sem tudta tartani ígéreteit. A tavalyi árcsökkentés mégsem „az utolsó” volt a számlákat az 59-dik napon ő is megkifogásolta és nem adott hosszabb szerződést sem. Legfeljebb éves keretszerződés van, de az is csak a beszállítót bünteti, ha fennakad egy tüzes karikán. A megrendelőnek 3 hónap is hosszú táv, hiszen a tőzsde miatt mindig a következő negyedév számait kell, hozza. Közben fél kézzel a bőröndbe pakol, hogy szaladhasson, ha fütyül a kijevi gyors.

A 2010-es foci VB Németország – Argentína meccse sokáig emlékezetes lesz.  A mérkőzés története: Németország a 3. percben vezetést szerez; Argentína végigtámadja a meccset, de kimaradnak a helyzetei; a fekete mezes német csapat az utolsó fél órában 3 gólt lő ellentámadásokból a rohamozó kékcsíkosoknak.

Az eredmény ellenére Argentína egyáltalán nem játszott alárendelten. Az idő 54%-ában birtokolta a labdát, több kapura lövése, les-támadása, szabadrúgása, szöglete volt, mint a németeknek. Az igyekezettel tehát nem volt baj. A német csapat mégis tönkreverte a világ legjobb játékosának kikiáltott Lionel Messi vezette és a korábbi meccsein taroló Argentin csapatot. Miért?

A sportban, mint az üzletben, nem lehet sikert elérni technikai tudás, szív és lelkesedés nélkül. Maradona ebben mindig nagy volt. Játékosként is oroszlánként harcolt s motiválta társait a pályán, hogy utolsó csepp vérükig küldjenek a győzelemért.  A vezetőedzőként reinkarnálódott félisten ezúttal is a szív és lelkesítés eszközével operált.  Ez a stratégia működött… a 3-dik fordulóig.  A legjobb 8 között azonban már kevésnek bizonyult a németeket szakvezető Joachim Löw által kieszelt taktikával szemben. Löw felismerte, hogy a kevésbé képzett németek csak ésszel győzhetik le a száguldó argentin gyorsot.  A mérkőzés elején egy blitzkrieg-gel bevágtak egy gólt majd hagyták, hagy rohamozzanak a kékcsíkosok. A meccs utolsó harmadában pedig 3 gyors kontrával kivégezték a fáradó argentin csapatot. A meccs Joachim Löw diadalmát hozta Diego Maradona szíve fölött.

A lelkesedés, elszántság, kitartás és taktika bárkit eljuttathat az élmezőnybe. A bajnoki címhez azonban taktika, csapatjáték és fegyelmezett végrehajtás is kell.  És az üzletben, mint a sportpályán a bajnok szinte mindent visz. Egy piac 20-30%-át megszerezni tudó vállalat a piac nyereségének sokszor 60-80%-át is kasszírozhatja.  Goldoljunk a Gilette pengére, a Wriggley rágógumira vagy az Apple mobiltelefonokra… amelyek olyan termékek, amiket nem a tartalom (futballtudás), hanem a marketing zsenialítás (taktika) emelt piacvezetővé.

Tegnap a Videoton bejelentette, hogy megvásárolta a zöldenergia beruházásokat építő STS Group többségi üzletrészét.  Az eladók tanácsadójaként számomra az ügylet legnagyobb tanulsága az volt, hogy a befutó egy magyar konglomerátum volt.  Hogyan lehet az, hogy egy divatos iparágban működő, burjánzóan növekedő, méretes vállalatra magyar befektető teszi a legjobb ajánlatot?

Az egyik ok, hogy 20 évvel a rendszerváltás és az „eredeti tőkefelhalmozás” újraindulása után már itthon is vannak befektethető vagyonok. A Videoton tegnapi sajtótájékoztatóján elhangzott, hogy a fehérvári cégcsoport akár 50 milliárdot is meg tudna mozgatni befektetésekre.  Csányi Sándor a bankszektor mellett dominálja a hús- és tejipart és nagy játékos a turizmusban, borászatban. Demján Sándor már jelentős befektetőnek számít Közép-Európában és Oroszországban is. A 100-as listára sem lehet már néhány rongyos milliárddal felkerülni.

Vannak szektorok, ahol a külföldiek megégették magukat és távoztak. Ilyen az építőipar, ahol a nagyobb szereplők többsége máig magyar tulajdonban van. A médiában, reklámszakmában is erősödnek a hazai befektetők. A nagy ügyvédi irodák is kivonulóban vannak és ide sorolható akár a cégeladási szakma is ahol a bankok (1990-es években) majd a big four (2000-es évek) után ma már a hazai játékosok előretörése figyelhető meg.

Ez a folyamat egy természetes visszarendeződést jelez, ahol a helyi gazdasági-politikai kapcsolatrendszerbe ágyazott, a piaci specifikumokat és társadalmi játékszabályokat legjobban ismerő, már nyugaton tanult és dolgozott post-kommunista generáció visszaköveteli az elődei által a külföldieknek átmenetileg átengedett terepet.  A tegnapi tranzakció is rámutatott, hogy a tűzhöz közel álló vállalkozói tulajdonosok, mint a Videoton vezetői, sokkal inkább képesek kihasználni a vonzó üzleti lehetőségeket, mint a külföldi multi cégek helyi zsoldosai, akiknek a hetekig-hónapokig kell idegen fővárosokban kuncsorogniuk a befektetési döntésekért.

Sok vállalkozó álma, hogy cégét gyerekei vigyék tovább. Néha ez működik is, az utódok felnőnek a feladathoz és a vállalkozás generációkon keresztül is sikeres marad. A hangsúly azonban  a „működik” helyett a „néha” szócskán van.  Kürti Tamás, a Családi Vállalkozások Magyarországi Egyesületének elnöke szerint a családi vállalkozások 1/3-át veszik át sikerrel az utódok és ez az arányszám minden generációváltásnál hasonló marad.  Eszerint a 3 generációs eredményes működés esélye 4-5%. A fenti statisztikák alapján óvatosan érdemes csak a családi hagyományozásra építeni.

A nehéz örökítésnek számos oka van.  Továbbadni csak a sikeres cégeket érdemes. A siker gyümölcseiből azonban már fiatal korukban is részesednek a gyerekek, így felcseperedve kevésbé éhesek más, mint self-made szüleik.  A testközelből megfigyelt komplikált és küzdelmes vállalkozói életformához nem biztos, hogy motiváltak lesznek.  A vállalkozás által teremtett polgári életforma, inkább az alacsonyabb kockázatú hivatások felé tereli a felnövő generációt. ha ügyvédként, menedzserként, mérnökként a „Reál Madridban” focizhatnak, akkor minek vegyenek át egy NB II-es csapatot.

Egy sikeres alapító árnyékában nem hálás mozogni. Ha az utód méltóvá válik a feladathoz, szerencse fiaként kezelik, ha belebukik, lesajnálják. Sokkal kockázatmentesebb a gyerekeknek nulláról kezdeni, apró, sikerekkel és tanító kudarcokkal.  Saját vállalkozásban, karrierben kisebb talán léptékben, de önmagukat valósíthatják meg apáik álmai helyett.  Az alapító ráadásul sokszor nem tudja elengedni cég-gyermeke kezét, aláásva az azt átvenni igyekvő édes gyermeke kibontakozását.

Egy vállalkozóak el kell döntenie: Halhatatlanságának terhét, vagy egy nyugodt, önmegvalósító élet alapjait kívánja házastársára, gyermekeire hagyni.